Você leu o Guia PMBOK® inúmeras vezes, estudou, ralou e finalmente conseguiu ser aprovado no exame de certificação para gerentes de projetos, e agora, finalmente, você é um PMP!
No entanto, ainda comete erros... Bem, se você ainda não sabe, ao contrário do que prega o PMBOK, os gerentes de projeto não são infalíveis!
A maioria dos cursos de formação em gestão de projeto, mesmo aqueles com foco no PMBOK ®, reforçam a máxima: "Siga sempre as melhores práticas"...
O que normalmente não é ensinado pelos cursos e pelos professores focados em aprovar mais e mais PMPs, é o que NÃO fazer como um gerente de projeto.
A lista abaixo mostra vinte dos erros mais comuns que os gerentes de projetos inexperientes costumam cometer. Claro, existem muito mais erros dos que os vinte apresentados nesta lista, e alguns deles podem ser exclusivos para alguns tipos de projetos específicos. Ainda assim, a lista é um bom ponto de partida para entender por que muitos gerentes de projeto entrar em apuros por causa de suas próprias atitudes.
A lista abaixo mostra vinte dos erros mais comuns que os gerentes de projetos inexperientes costumam cometer. Claro, existem muito mais erros dos que os vinte apresentados nesta lista, e alguns deles podem ser exclusivos para alguns tipos de projetos específicos. Ainda assim, a lista é um bom ponto de partida para entender por que muitos gerentes de projeto entrar em apuros por causa de suas próprias atitudes.
Essa lista foi publicada pelo site allPM.com, e foi escrita pelo guru do gerenciamento de projetos, Dr. Harold Kerzner.
1. Excesso de detalhes
1. Excesso de detalhes
Gerentes de projeto inexperientes tendem a ficarem maravilhados com as estruturas de divisão de trabalho. Um gerente de projeto recém-nomeado me pediu para rever a sua WBS (EAP) para um projeto de TI. O projeto – de trinta dias – tinha 340 pacotes de trabalho e alguns dos pacotes de trabalho foram divididos em minutos em vez de horas ou dias!
Enquanto o gerente de projetos estava orgulhoso de sua realização, com a criação de uma EAP de "nível micro", ele se esqueceu de considerar a quantidade de tempo e esforço exigidos pela equipe para gerenciar tamanho nível de detalhe. Os custos envolvidos para se criar, possivelmente, 340 números de contas e monitorá-las, em relação aos custos, orçamento, tempo e grau de conclusão poderia facilmente aumentar o custo de apoio à gestão do projeto em 50% ou mais!
Enquanto o gerente de projetos estava orgulhoso de sua realização, com a criação de uma EAP de "nível micro", ele se esqueceu de considerar a quantidade de tempo e esforço exigidos pela equipe para gerenciar tamanho nível de detalhe. Os custos envolvidos para se criar, possivelmente, 340 números de contas e monitorá-las, em relação aos custos, orçamento, tempo e grau de conclusão poderia facilmente aumentar o custo de apoio à gestão do projeto em 50% ou mais!
Os gerentes de projeto devem estabelecer um nível de detalhes adequado para a EAP. Criar uma EAP altamente detalhada é um convite para microgerenciamento de um projeto, enlouquecendo os gerentes funcionais e toda a equipe de gerenciamento. A maioria dos gerentes de projeto atualmente não possuem conhecimentos técnicos adequados para criar uma EAP detalhada, sem assistência funcional. Apenas imagine uma reunião de kick-off de um projeto de 30 dias onde é apresentada uma EAP de 340 pacotes de trabalho???
2. Fingir saber mais do que realmente sabe
Em sua maioria atualmente, os gerentes de projeto possuem uma compreensão da tecnologia melhor do que a compreensão de comando, e ainda persistem na tentativa de tomar decisões técnicas sobre o projeto. Isso geralmente aborrece a equipe técnica e os gerentes funcionais, criando um clima de disputa do tipo “deixa eu mostrar quem é que manda aqui”.
O tamanho e a complexidade dos projetos de hoje em dia deveria deixar claro para os gerentes de projeto que eles devem – e precisam! – confiar pesadamente nas opiniões e argumentos dos especialistas e lideranças técnicas. Em alguns projetos, como em P&D, as atribuições de gerente de projeto podem requerer a liderança técnica em vez de um entendimento generalizado, mas isto é uma exceção e não a regra! Bons gerentes de projeto são conhecedores de suas limitações técnicas e, por esse motivo, não tentam impor uma solução sem se consultar primeiro com os verdadeiros especialistas no assunto.
3. Preparação de um cronograma ambicioso
Quanto mais inexperiente o gerente do projeto, mais otimista ele ou ela se torna quando o assunto é a elaboração do cronograma inicial. Cronogramas ambiciosos às vezes podem ser interessantes, mas eles são freqüentemente irrealistas e podem piorar a situação do gerente do projeto e da equipe. Os clientes nunca são avisados de que o cronograma é ambicioso e, portanto, acreditam que o cronograma seja realista e alcançável. Os clientes então se concentram nas datas marco e no agora. Quando as metas ambiciosas começam a escorregar para a realidade, você acaba com um cliente insatisfeito que quer saber que outras surpresas aparecerão durante o projeto.
Outro fator a considerar é o impacto sobre as estimativas funcionais. Cronogramas ambiciosos podem exigir que os membros da equipe executem atividades acima de sua capacidade de aprendizagem, ainda com uma carga superior àquela que ele recebe em sua estrutura funcional. Os gerentes funcionais podem não querer que suas estimativas e padrões sejam alterados. Além disso, cronogramas ambiciosos podem exigir os melhores membros da equipe funcionao, e isso pode não ser realista... Você sempre consegue os melhores recursos para os seus projetos?
4. Excesso de confiança em processos repetitivos
As empresas podem passar anos criando metodologias de gestão de projetos empresariais (EPM). A intenção é que a metodologia será utilizada em todos os projetos para todos os clientes e do berço ao túmulo. Embora a intenção tenha mérito, metodologias de EPM não levam em conta todos os possíveis problemas que podem existir em cada projeto. Ter total confiança e fé na expectativa de que os processos repetitivos vão resolver todos os seus problemas é um erro. Processos repetitivos aparecem na forma de diretrizes, formulários, modelos e listas de verificação. Processos repetitivos não substituem a atenção, a gestão eficaz de tomada de decisão ou a resolução de problemas. Eles são apenas ferramentas para o GP usar, e, como todos sabemos, os projetos são geridos por pessoas e não ferramentas.
5. Ignorar problemas
Todos os projetos têm problemas. Gerentes de projeto inexperientes acreditam que há tempo suficiente para resolver estes problemas e, normalmente, só descobrem que o custo de corrigir estes problemas, mais tarde, no ciclo de vida do projeto, foi significativamente maior do que se os reparos tivessem sido feitos nas fases anteriores do projeto.
Os gerentes de projeto não podem ser seletivos em relação aos problemas que têm para resolver. Todos os problemas do projeto devem ser tratados, e quanto mais cedo melhor! Embora seja verdade que os gerentes de projeto podem não ser capazes de resolver os seus problemas sozinhos, eles deveriam pelo menos saber que especialistas no assunto precisam para ajudá-los a resolver os problemas.
6. Não compartilhar responsabilidade com os Gerentes Funcionais
Em sua maioria atualmente, os gerentes de projeto possuem uma compreensão da tecnologia melhor do que a compreensão de comando, e ainda persistem na tentativa de tomar decisões técnicas sobre o projeto. Isso geralmente aborrece a equipe técnica e os gerentes funcionais, criando um clima de disputa do tipo “deixa eu mostrar quem é que manda aqui”.
O tamanho e a complexidade dos projetos de hoje em dia deveria deixar claro para os gerentes de projeto que eles devem – e precisam! – confiar pesadamente nas opiniões e argumentos dos especialistas e lideranças técnicas. Em alguns projetos, como em P&D, as atribuições de gerente de projeto podem requerer a liderança técnica em vez de um entendimento generalizado, mas isto é uma exceção e não a regra! Bons gerentes de projeto são conhecedores de suas limitações técnicas e, por esse motivo, não tentam impor uma solução sem se consultar primeiro com os verdadeiros especialistas no assunto.
3. Preparação de um cronograma ambicioso
Quanto mais inexperiente o gerente do projeto, mais otimista ele ou ela se torna quando o assunto é a elaboração do cronograma inicial. Cronogramas ambiciosos às vezes podem ser interessantes, mas eles são freqüentemente irrealistas e podem piorar a situação do gerente do projeto e da equipe. Os clientes nunca são avisados de que o cronograma é ambicioso e, portanto, acreditam que o cronograma seja realista e alcançável. Os clientes então se concentram nas datas marco e no agora. Quando as metas ambiciosas começam a escorregar para a realidade, você acaba com um cliente insatisfeito que quer saber que outras surpresas aparecerão durante o projeto.
Outro fator a considerar é o impacto sobre as estimativas funcionais. Cronogramas ambiciosos podem exigir que os membros da equipe executem atividades acima de sua capacidade de aprendizagem, ainda com uma carga superior àquela que ele recebe em sua estrutura funcional. Os gerentes funcionais podem não querer que suas estimativas e padrões sejam alterados. Além disso, cronogramas ambiciosos podem exigir os melhores membros da equipe funcionao, e isso pode não ser realista... Você sempre consegue os melhores recursos para os seus projetos?
4. Excesso de confiança em processos repetitivos
As empresas podem passar anos criando metodologias de gestão de projetos empresariais (EPM). A intenção é que a metodologia será utilizada em todos os projetos para todos os clientes e do berço ao túmulo. Embora a intenção tenha mérito, metodologias de EPM não levam em conta todos os possíveis problemas que podem existir em cada projeto. Ter total confiança e fé na expectativa de que os processos repetitivos vão resolver todos os seus problemas é um erro. Processos repetitivos aparecem na forma de diretrizes, formulários, modelos e listas de verificação. Processos repetitivos não substituem a atenção, a gestão eficaz de tomada de decisão ou a resolução de problemas. Eles são apenas ferramentas para o GP usar, e, como todos sabemos, os projetos são geridos por pessoas e não ferramentas.
5. Ignorar problemas
Todos os projetos têm problemas. Gerentes de projeto inexperientes acreditam que há tempo suficiente para resolver estes problemas e, normalmente, só descobrem que o custo de corrigir estes problemas, mais tarde, no ciclo de vida do projeto, foi significativamente maior do que se os reparos tivessem sido feitos nas fases anteriores do projeto.
Os gerentes de projeto não podem ser seletivos em relação aos problemas que têm para resolver. Todos os problemas do projeto devem ser tratados, e quanto mais cedo melhor! Embora seja verdade que os gerentes de projeto podem não ser capazes de resolver os seus problemas sozinhos, eles deveriam pelo menos saber que especialistas no assunto precisam para ajudá-los a resolver os problemas.
6. Não compartilhar responsabilidade com os Gerentes Funcionais
Nos primeiros anos da gestão de projetos, os gerentes de projeto possuíam uma formação técnica. Durante as atividades de alocação da equipe, os gestores de projetos negociavam recursos específicos os quais eram colocados sob a direção técnica do GP em vez do gerente funcional. O gerente funcional ainda mantinha o controle administrativo sobre os recursos. Hoje, os gerentes de projeto têm apenas uma compreensão da tecnologia e, portanto, devem negociar com os gerentes funcionais não os recursos para os projetos, mas as entregas de sua responsabilidade.
Deste modo, os recursos funcionais ainda permanecem sob a supervisão direta e controle do gerente funcional. Neste cenário, os gerentes funcionais devem estar dispostos a partilhar a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do projeto com o gerente do projeto.
Gerentes de projeto inexperientes acreditam que eles têm a responsabilidade sobre cada pessoa e sobre cada entrega do projeto, bem como sobre o seu sucesso. É um erro para o gerente do projeto não compartilhar esta responsabilidade com os gerentes funcionais. Às vezes, apoio executivo é necessário para impor essa responsabilidade partilhada, porque pode não ser a prática da sua cultura corporativa.
7. Gold Plating
A maioria dos gerentes de projeto quer “ganhar” o cliente. No entanto, há limites para o quão longe o gerente de projeto deve ir. O Gold-plating (fazer mais do que o contratado, sem alterar a relação do dito triângulo de ferro – escopo, custo e tempo) das entregas, após o escopo ter sido acordado, pode custar muito caro. Além disso, o cliente pode ser levado a acreditar que eles podem obter esses "add-ons" sem custos nos projetos futuros, pois um novo padrão foi estabelecido.
8. Falta de compreensão sobre o que os patrocinadores querem ouvir
Um dos requisitos para passar no exame PMP ® é uma compreensão da Gestão de Custos e, mais especificamente, as fórmulas para utilização do método de valor agregado (EVM). Embora haja mérito nisso, demonstrar as medições de valores são apenas uma parte do que os patrocinadores querem ouvir. É imperativo que, como parte da gestão dos stakeholders, o gerente de projetos conduza entrevistas com os interessados para saber quais as informações eles consideram importantes.
Todos os interessados podem querer um outro conjunto de métricas de monitoramento e indicadores chave de desempenho (KPI). O gerente de projeto pode achar que é necessário desenvolver um painel de desempenho diferente para cada um dos interessados. Isso pode incorrer em custos significativos, se não estiverem previstos no orçamento.
9. Não entender completamente os requisitos
Quanto mais inexperientes os gerente do projeto, maior é a probabilidade de ele usar sua própria interpretação dos requisitos, em vez de consultar opiniões dos peritos no assunto. Isso pode levar a uma desorientação na abordagem técnica e a um aumento nas mudanças, que podem custar caro nas fases posteriores do projeto.
Há outras causas que podem criar esse problema, um dos mais comuns é o momento para colocar o gerente de projetos no comando da situação. A 4 ª edição do Guia PMBOK® aborda a compreensão dos requisitos das partes interessadas. Muitas vezes, não é o gerente de projeto que participa das fases iniciais de discussão sobre o escopo, sendo esta etapa mais comumente delegada à equipe de vendas, que podem se ver obrigados a elaborar uma proposta para o cliente. O gerente do projeto, em seguida, herda os requisitos definidos pela equipe de vendas, e pode não estar plenamente ciente das premissas que foram consideradas para a elaboração da proposta.
10. Recusar-se a pedir ajuda
Um dos erros mais comuns cometidos pelos gerentes de projeto inexperientes, é a crença de que a pedir ajuda irá fazê-los parecer incompetentes aos olhos dos seus pares e da gestão. Nada poderia estar mais longe da verdade. Bons gerentes de projeto conhecem seus limites e, sempre que necessário, buscam ajuda com outras pessoas o quanto antes.
Recusar-se a procurar ajuda pode resultar em atrasos de cronograma e custos excessivos. Se o gerente de projetos demorar a procurar ajuda, o número de opções para corrigir o problema pode diminuir. Os patrocinadores devem se dispor a ajudar os gerentes de projeto o mais cedo possível, mas não espere que o patrocinador seja a solução para todos os problemas que o gerente de projetos não consiga resolver.
Continua.........
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