O que preciso fazer para me tornar um PMP?

Nos grupos de discussão dos quais eu participo, nas rodas de conversas profissionais e nas conversas informais com colegas de profissão, tenho percebido que existe uma série de dúvidas a respeito do processo de aplicação para realizar o exame de certificação para o PMP. Muitos colegas ainda não conhecem os passos, e acabam sendo iludidos por empresas que oferecem soluções milagrosas para a certificação.

Esse post tem a intenção de esclarecer, através de uma simulação, todo o processo de aplicação para a certificação PMP do PMI. Se você está pensando em se certificar, preste atenção nas etapas pelas quais você deverá passar antes de poder agendar o seu exame.

Primeiros passos:

O primeiro passo para os futuros candidatos é acessar o site oficial do PMI internacional (www.pmi.org). Lá você poderá encontrar o guia PMP Handbook, um documento que explica todo o processo de aplicação para o exame, inclusive com os prazos para cada atividade.

O passo a passo para a certificação é mostrado na figura abaixo:

Em outras palavras:

1. Início do processo de avaliação (cadastro inicial – deve ser concluído em até 90 dias);
2. Avaliação do material enviado pelo candidato (a resposta é dada em até 5 dias úteis);
3. Pagamento da taxa do exame (você só pode marcar o exame depois de ter pago a taxa);
4. Processo de auditoria do material (a resposta é dada em até 5 dias úteis);
5. Início do período  de elegibilidade (você pode fazer a prova em até 1 ano após a aprovação do material) 

Como podemos notar, só o processo para se inscrever para o exame já é trabalhoso. A inserção dos dados no ambiente online do PMI também é complexa, e será detalhada passo a passo mais adiante.

  

Pré-requisitos:

O PMI exige uma série de pré-requisitos para que os candidatos sejam elegíveis à certificação PMP. Esses pré-requisitos variam de acordo com o nível de escolaridade dos candidatos. Eles são separados em dois níveis – candidatos com nível superior e candidatos com 2º grau completo. Os pré-requisitos são:

1.       Para candidatos com formação completa em nível superior:

a.       Mínimo de 3 (três) anos (ou 36 meses) de experiência profissional em gerenciamento de projetos;

b.      Mínimo de 4500 horas dedicadas à liderança ou controle de atividades de projetos;

c.       Mínimo de 35 horas de treinamento presencial em gerenciamento de projetos;

2.       Para candidatos com 2º grau completo:

a.       Mínimo de 5 (cinco) anos (ou 60 meses) de experiência profissional em gerenciamento de projetos;

b.      Mínimo de 7500 horas dedicadas à liderança ou controle de atividades de projetos;

c.       Mínimo de 35 horas de treinamento presencial em gerenciamento de projetos;

Quanto custa a certificação PMP?

Para os residentes no Brasil, o PMI tem a seguinte tabela de preços:

1.       Para membros do PMI:

a.       Exame informatizado (CBT): US$ 405,00;

b.      Reagendamento (no caso de não passar na primeira tentativa): US$ 275,00;

c.       Renovação da credencial: US$ 60,00;

2.       Para não-membros do PMI:

a.       Exame informatizado (CBT): US$ 555,00;

b.      Reagendamento (no caso de não passar na primeira tentativa): US$ 375,00;

c.       Renovação da credencial: US$ 150,00;

Como documentar minha experiência?

O site de aplicação possui uma área para documentar a experiência em gestão de projetos. Você deve documentar cada projeto individualmente.

Como foi descrito acima, devem ser comprovados o tempo de atuação em gerenciamento de projetos e as horas dedicadas a cada atividade. 

Número de meses de experiência

Para o tempo de experiência, independente de você ter atuado em mais de um projeto simultaneamente, o período contado é linear, ou seja, se trabalhei em dois projetos durante o período de 1 ano, apenas 1 ano é contabilizado. O gráfico abaixo demonstra como o processo de contagem de tempo funciona:

 

No exemplo acima, o gerente de projetos trabalhou simultaneamente nos projetos 1 e 2 durante os meses de fevereiro a abril. O tempo gasto em ambos os projetos conta como 3 meses, não 6.

Número de horas dedicadas à liderança ou gestão de projetos

Considere todos os projetos com os quais você já trabalhou (dentro do período indicado no item anterior) e quantas horas foram investidas nas atividades de gerenciamento ou liderança de tarefas dos projetos.

Neste caso, se você tenha atuado em múltiplos projetos simultaneamente, todas as horas serão computadas.

Horas de treinamento em gerenciamento de projetos

Para poder fazer o exame para a certificação PMP, é necessário realizar ao menos 35 horas de treinamento presencial em gerenciamento de projetos, utilizando o PMBOK como referência. Não adianta ter tido treinamentos em SCRUM ou qualquer outra metodologia, também não são considerados nesta etapa treinamentos do tipo self-learning, é preciso ser treinamento presencial.

Dica:  O treinamento, além de ser obrigatório pelo PMI, é fundamental. Não acredite que apenas a sua experiência de vida em gerenciamento de projetos será suficiente para passar na prova. Todos nós temos vícios de profissão, e esses vícios são exatamente o que o exame testa. Procure um centro de treinamento confiável para fazer o seu treinamento preparatório. Em São Paulo existe um número enorme de empresas oferecendo treinamentos. Procure informar-se sobre o histórico dessas empresas, se já tiveram alunos certificados e se possível se têm alguma referência para indicar.

O processo de report de horas no site do PMI é bastante complexo, e será o tema do próximo post. A dica é: monte uma planilha para guardar todas as informações. Deixar para fazer isso na hora da aplicação vai tomar um tempo enorme que poderia ser dedicado a outras atividades para preparação para a prova. No próximo post explicarei como reportar as horas em projetos no site do PMI, com prints das telas e todos os detalhes.

Passos finais:

Após completar todo o processo de comprovação de experiência, horas de trabalho, escolaridade, dados de projetos e outros detalhes, sua inscrição será avaliada pelo PMI. Nesse processo, que dura cerca de 5 dias úteis, duas coisas podem acontecer: 

1.       Seu processo ser aprovado sem comentários: é a resposta mais comum. Eles irão avaliar todo o material enviado, caso não encontrem nada de anormal o processo é validado e você se tornará elegível a realizar o exame. Eles irão enviar um email para a conta cadastrada, informando que a partir do dia xxxxx você tem o prazo de 1 ano para realizar a prova.

2.       Seu processo ser encaminhado para auditoria: Nesse caso, o PMI irá solicitar que você encaminhe documentos que comprovem todas as informações inseridas no processo de submissão do material. 

O que fazer caso seu processo caia em auditoria do PMI?

Antes de falarmos em auditoria, lembre-se que o PMI possui um código de conduta profissional, chamado PMI Code of Ethics and Professional Conduct. Se você pretende se tornar um profissional certificado, é bom conhecer esse documento. Nele constam as bases de ética e conduta que devem ser praticadas por todos os profissionais certificados. Parte desse documento trata da questão da veracidade das informações dadas ao PMI no processo de aplicação para a certificação, portanto, use seu bom senso e não coloque informações falsas no seu processo. Caso você seja enquadrado na auditoria e não puder comprovar as informações enviadas, sua inscrição será bloqueada até que você consiga justificar todas as informações reportadas. Isso significa que você pode ser impedido de se tornar um PMP devido aos seus próprios atos! Sendo assim, comece com o pé direito: insira somente informações verídicas e que possam ser facilmente comprovadas, adote o código de ética do PMI antes mesmo de ser um PMP.

Bem, agora voltemos à auditoria. Caso você seja enquadrado, precisará enviar ao PMI toda a documentação que comprove sua experiência e formação acadêmica para o PMI. Isso pode incluir (não se limitando a):

·         Cópia do diploma de graduação;

·         Declarações assinadas pelo seu superior (na ocasião do projeto em questão), declarando que você atuou no projeto conforme as horas apontadas na submissão;

·         Cópias dos certificados de participação no curso presencial de gerenciamento de projetos que você freqüentou para poder se tornar elegível

Você terá até 90 dias para enviar as informações para o PMI, eles solicitam que todo o material seja enviado de uma única vez, em um único envelope, para agilizar o processo. Após o envio do material, a resposta da análise do PMI deverá ser enviada em até 5 dias úteis.

Lembro que você não poderá prosseguir com o processo de certificação até que todos os termos da auditoria tenham sido validados. Se você não conseguir validar todos os documentos junto ao PMI, você será reembolsado, de acordo com a política de reembolsos vigente à época da submissão do material. Hoje, caso você seja reprovado na auditoria, deverá pagar uma taxa de US$ 100,00, a título de despesas de processamento.

Política de reembolsos

Caso você desista da certificação durante o processo, você poderá solicitar um reembolso dos valores pagos ao PMI. Como título de despesas de processamento, o PMI irá reter o valor de US$ 100,00 caso seja solicitado o reembolso. Você poderá solicitar o reembolso até no máximo um mês antes de expirar o seu período de elegibilidade, ou seja, se você foi aprovado para realização do exame em 20/09/2011, você poderá solicita o cancelamento e o reembolso até 20/08/2012.

Caso esse período tenha sido ultrapassado, o PMI não irá receber a solicitação de cancelamento, portanto, não será aprovado qualquer reembolso.

Resumo da história

Como você deve ter percebido, o processo de aprovação inicial do PMI é bastante complexo. Isso porque ainda nem mencionamos o exame em si! Todo esse processo vale para que você se torne elegível a realizar o exame!

Se você tem como meta obter a certificação PMP, é importante guardar registros históricos dos projetos em que participou, ou participa, pois correr atrás dessas informações depois de algum tempo se torna difícil. Os gerentes das empresas acabam se desligando, perdemos contatos importantes que poderiam servir de apoio no caso de auditorias, esquecemos de quanto tempo investimos nos projetos... Por isso eu aconselho a todos que têm a intenção de se certificar que criem um processo de coleta das informações de projetos. Uma planilha de horas simples (existem vários modelos da própria Microsoft® online) ajuda, e muito, àqueles que pretendem se tornar PMPs.

No próximo post irei detalhar quais informações o PMI exige quando aplicamos online para a realização do exame. Creio que esse material ajudará a montar o seu conjunto de ferramentas para medição e apontamento de horas gastas em projetos daqui para a frente.

Por hoje é só pessoal. Em breve volto com a continuação deste post, detalhando o site do PMI e todo o processo de envio das informações do seu histórico.

Um forte abraço!

Saúde e sucesso,

Rodrigo Ramos, PMP

Certificação PMP: Um diferencial de mercado para profissionais e empresas

A importância de uma certificação na área de gerenciamento de projetos é uma discussão freqüente entre profissionais do setor. Além de melhorar a empregabilidade, a certificação funciona como uma comprovação de que o profissional tem habilidades técnicas para atuar como gerente de projetos.

Entre as certificações existentes, destaca-se o Project Management Professional – PMP, considerada a quarta mais importante certificação profissional do mundo. Desde 1984, o Project Management Institute - PMI mantém um rigoroso programa de certificação PMP. O objetivo do programa é desenvolver a profissão de gerente de projetos e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos. No âmbito do gerenciamento de projetos, a certificação PMP é a credencial internacional com maior reconhecimento no mercado.  

Certamente a certificação PMP não é garantia de emprego para os candidatos, muito menos garantia de sucesso para os empregadores. No entanto, ao primeiro grupo, podemos afirmar que a certificação é, no mínimo, um critério de desempate entre candidatos com experiências semelhantes, e ao segundo grupo, podemos afirmar que um profissional certificado comprovou, ao menos em tese, milhares de horas de experiência, além de ter certamente dedicado boa parte de seu tempo ao estudo de gerenciamento de projetos.

É importante reconhecer que o mercado vem valorizando cada vez mais esta certificação, que atesta, entre outras coisas, a experiência do profissional em projetos, uma vez que para se tornar elegível a realizar o exame, o profissional deve comprovar 3600 horas de experiência, caso seja graduado em nível superior, ou 4500 em caso de técnicos e graduados no 2º grau.

No caso específico da área de TI, um dos segmentos que mais investem na metodologia de projetos, já não bastam mais as certificações técnicas, normalmente vinculadas a fornecedores específicos. Hoje, mais do que nunca, é importante que as organizações disponham também de colaboradores capazes de se orientar as equipes técnicas, de modo que os resultados dos projetos sejam melhores para a empresa e para os clientes. Para as empresas, a certificação PMP significa mais que profissionais capacitados. Tornou-se pré-requisito para um cenário altamente competitivo, muitas vezes exigido em licitações e concorrências, como uma maneira de comprovar o comprometimento de fornecedores com as boas práticas do gerenciamento de projetos.

Empresas que possuem profissionais PMP em seu quadro, dispõe de um forte diferencial no mercado. Com a concorrência cada vez mais acirrada e margens cada vez mais achatadas, ter profissionais que possam garantir o desempenho dos projetos dentro do planejamento (prazos, custos e qualidade), proporciona às empresas a possibilidade de redução de seu custo (conseqüentemente o aumento das margens de lucro), além de possibilitar a redução de preço de venda de seus produtos, proporcionando assim um diferencial importante em relação aos seus concorrentes.

Se você está pensando em investir na sua certificação, saiba que apenas a certificação não será garantia de emprego fácil: a experiência e a formação ainda são os pontos mais relevantes durante um processo de seleção, entretanto, a certificação certamente o credenciará a vagas diferenciadas, onde esse título é pré-requisito para a candidatura.

Se você já está empregado, e procura por uma recolocação ou uma promoção, vale a dica: aplique as práticas aprendidas durante o processo de certificação no seu dia-a-dia antes de partir para o mercado. Dessa forma vocês estará mais seguro e mais confiante no seu desempenho, afinal, nada substitui a prática e a experiência.

Outra dica importante: atingir essa certificação é uma questão de esforço pessoal, dedicação e estudo. Fique atento ao conteúdo oferecido pelos cursos, procure materiais adicionais e não pense que ler o PMBOK será suficiente para passar na prova... O PMI exige mais do que o conhecimento dos procedimentos descritos no guia. A prova o coloca em situações de problemas reais, para que você possa dar a melhor solução dentro das alternativas apresentadas. Por isso, invista seu tempo em simulados, para entender o “modo PMI de pensar”.

Se você já pratica o gerenciamento de projetos, cuidado com os vícios da profissão: nem sempre a nossa maneira de pensar e agir em determinadas situações é a melhor, considerando o ponto de vista do PMI.

Como ultima dica antes de me despedir fica um relato: passar não é impossível, longe disso, estudando e se dedicando, a recompensa virá antes do que você espera!

Saúde e sucesso!

Rodrigo Ramos, PMP

20 erros comuns de gerentes de projetos - Continuação

11. Ignorar problemas

Ignorar os problemas é semelhante ao erro anterior de não querer pedir ajuda. No entanto, ignorar um problema também pode significar que o gerente do projeto pode resolver o problema, mas se recusa a resolve-lo logo ele toma forma.

Os problemas não desaparecem. Em vez disso, elas aumentam de tamanho, as possibilidades de uma solução diminuem, e os riscos podem aumentar significativamente. Saber da existência de um problema e não trata-lo, pode ser visto como incompetência do gerente de projetos pelo patrocinador, podendo inclusive culminar com a sua demissão.

12. Acreditar em milagres e salvadores

Talvez a razão mais comum para não pedir ajuda ou ignorar um problema é que o gerente do projeto está à procura de um salvador ou de um milagre para resolver o problema. Ainda que os milagres possam ocorrer, (um avanço tecnológico repentino, por exemplo) as chances de isso acontecer são muito, muito baixas.

Os gerentes de projeto precisam desenvolver, no início do projeto, uma estratégia para lidar com problemas. A esperança não é uma estratégia, muito pelo contrário, é uma visão míope de como evitar um problema.

13. Fazer promessas de recompensas

Gerentes de projeto inexperientes, muitas vezes fazem promessas de recompensas, mesmo sabendo que eles podem não ter praticamente nenhuma responsabilidade para a administração de salários. No entanto, acreditam que esta é uma forma eficaz de motivar a equipe. Os gerentes de projeto não podem fazer promessas de promoção, horas extras, bônus de atribuições de trabalho, futuro e de outras questões desse tipo, mas ainda assim insistem em fazê-lo.

Membros da equipe com mais experiência sabem o quê os gerentes de projeto podem e não pode prometer ou cumprir. O resultado é uma equipa com baixo moral, que tem pouca fé no gerente de projeto e não confia nele. Os membros da equipe também podem evitar a trabalhar para o gerente do projeto no futuro, sabendo de suas falsas promessas.

14. Não enxergar as dependências entre projetos

Gerentes de projeto inexperientes muitas vezes ficam tão encantados com os seus projetos, que não conseguem ver mais nada ao seu redor. O resultado é que eles acabam tomando decisões para o que interessam apenas ao seu projeto, ainda que essa decisão não seja de interesse da sociedade como um todo.

Os gerentes de projeto devem estar dispostos a tomar decisões de negócio/empresa, não apenas decisões de projeto, e isso requer a compreensão das dependências entre os projetos e os negócios em curso dentro da organização. Se o projeto tiver uma prioridade muito baixa em comparação com outros projetos, lutar para ter os melhores recursos da empresa pode não ser uma boa decisão se pensarmos do ponto de vista da organização.

15. Não informar ao cliente que ele está errado

Acreditar que o cliente sempre tem razão não é necessariamente correto em gerenciamento de projetos. Embora os gerentes de projetos queiram agradar os clientes, eles devem estar dispostos a dizer: "Sua decisão ou idéia está errada". Isto é particularmente aplicável quando os clientes pedem alterações de escopo, ou simplesmente querem mudar a direção do projeto, sem entender as ramificações e impactos dessa decisão. Há algumas pessoas do meio que acreditam que a palavra mais importante no vocabulário do gerente de projeto é "não".

16. Querer mostrar a todos “quem é o chefe”

Alguns gerentes de projeto se vêem como o "presidente" do projeto. Enquanto isso não é de todo ruim, os gerentes de projeto precisam perceber que isto é só no título que recebem, e às vezes pode vir com pouca autoridade real. O gerenciamento de projetos é freqüentemente descrito como a liderança sem autoridade.

Os gerentes de projeto que tentam mostrar que eles são “os caras” podem provocar os membros da equipe, principalmente aqueles que realmente entendem de gestão de projetos. Às vezes, os membros da equipe irão deixar que o gerente do projeto acredite que ele está no comando e, em seguida, usá-lo como responsável para todas e quaisquer decisões sobre o projeto, sabendo que o GP pode fazer a decisão errada.

17. Não conhecer bem a sua equipe

Pessoas que trabalham em equipes de projeto, principalmente nas organizações matriciais, sabem que têm uma “casa” em sua área funcional, depois que o projeto terminar. Os gerentes de projeto também sabem disso, e podem, portanto, cometerem o erro de achar que é desnecessário conhecer bem a equipe, uma vez que não terão interação com a equipe após o término do projeto.

O gerenciamento de projetos é um esforço de equipe. Se o GP não conhecer a equipe, alguns membros podem não se sentir parte da equipe. Conhecer a a equipe pode promover uma melhor comunicação, melhorar o trabalho, a cooperação e a confiança. Se acha que isto não é importante, tenta gerir um "projeto problemático" e ver o que acontece se não conhecer bem a sua equipe.

18. Não isolar a equipe dos problemas externos e da política

Fatores ambientais da empresa, especialmente a política, não deveriam afetar o desempenho da equipe no dia-a-dia. O gerente do projeto e o patrocinador do projeto devem isolar a equipe da política e outros fatores.

A política pode fazer os membros da equipe a perderem o senso de direção sobre o projeto, comprometendo seu desempenho. Além disso, os membros da equipe que não são “antenados” politicamente podem se envolver em problemas em que eles têm um conhecimento limitado, podendo piorar a situação.

19. Não dizer "Não"

A palavra "não" poderia muito bem ser a palavra mais importante no vocabulário do gerente de projeto. Isso vale para as relações com o cliente e com a equipe. Após o projeto ser autorizado, os clientes muitas vezes tentam forçar o GP a aceitar mudanças de escopo sem custo, sob o pretexto de mantê-lo “feliz”. Isso pode levar a conseqüências desastrosas para o projeto.

Outra momento oportuno para dizer “não” é quando os membros da equipe reclamam que estão sobrecarregados e tentam transferir parte do seu trabalho para o GP. Embora seja verdade que os gerentes de projeto são os gestores e executores, os gerentes de projeto devem conhecer suas próprias limitações e lembrar de se aterem às suas responsabilidades como gestores.

20. Escolher o “campo de batalha” correto

Para ser bom em fazer a guerra, é preciso saber quando atacar, quando a defender, e quando se retirar, para lutar novamente em uma melhor posição.Ggerentes de projeto inexperientes tendem a falhar em perceber quando lutar e quando desistir. Em vez disso, eles muitas vezes travam batalhas que deveriam ser lutadas por outros, ou até mesmo aquelas que não deveriam nem ser iniciadas. Os gerentes de projeto precisam saber qual jogo é bom para eles.

Bem, obviamente, esta lista não contém todos os erros possíveis e imagináveis. No entanto, ela fornece algumas orientações sobre os tipos de problemas que os gerentes de projeto normalmente devem enfrentar. Saber reconhecer essas situações e tratá-las adequadamente pode economizar um bom tempo e dinheiro.

Saúde e sucesso!

Rodrigo

Os 20 erros mais comuns de gerentes de projeto iniciantes

Você leu o Guia PMBOK® inúmeras vezes, estudou, ralou e finalmente conseguiu ser aprovado no exame de certificação para gerentes de projetos, e agora, finalmente, você é um PMP!

No entanto, ainda comete erros... Bem, se você ainda não sabe, ao contrário do que prega o PMBOK, os gerentes de projeto não são infalíveis!

A maioria dos cursos de formação em gestão de projeto, mesmo aqueles com foco no PMBOK ®, reforçam a máxima: "Siga sempre as melhores práticas"...

O que normalmente não é ensinado pelos cursos e pelos professores focados em aprovar mais e mais PMPs, é o que NÃO fazer como um gerente de projeto.

A lista abaixo mostra vinte dos erros mais comuns que os gerentes de projetos inexperientes costumam cometer. Claro, existem muito mais erros dos que os vinte apresentados nesta lista, e alguns deles podem ser exclusivos para alguns tipos de projetos específicos. Ainda assim, a lista é um bom ponto de partida para entender por que muitos gerentes de projeto entrar em apuros por causa de suas próprias atitudes.

Essa lista foi publicada pelo site allPM.com, e foi escrita pelo guru do gerenciamento de projetos, Dr. Harold Kerzner.

1. Excesso de detalhes

Gerentes de projeto inexperientes tendem a ficarem maravilhados com as estruturas de divisão de trabalho. Um gerente de projeto recém-nomeado me pediu para rever a sua WBS (EAP) para um projeto de TI. O projeto – de trinta dias – tinha 340 pacotes de trabalho e alguns dos pacotes de trabalho foram divididos em minutos em vez de horas ou dias!

Enquanto o gerente de projetos estava orgulhoso de sua realização, com a criação de uma EAP de "nível micro", ele se esqueceu de considerar a quantidade de tempo e esforço exigidos pela equipe para gerenciar tamanho nível de detalhe. Os custos envolvidos para se criar, possivelmente, 340 números de contas e monitorá-las, em relação aos custos, orçamento, tempo e grau de conclusão poderia facilmente aumentar o custo de apoio à gestão do projeto em 50% ou mais!

Os gerentes de projeto devem estabelecer um nível de detalhes adequado para a EAP. Criar uma EAP altamente detalhada é um convite para microgerenciamento de um projeto, enlouquecendo os gerentes funcionais e toda a equipe de gerenciamento. A maioria dos gerentes de projeto atualmente não possuem conhecimentos técnicos adequados para criar uma EAP detalhada, sem assistência funcional. Apenas imagine uma reunião de kick-off de um projeto de 30 dias onde é apresentada uma EAP de 340 pacotes de trabalho???

2. Fingir saber mais do que realmente sabe

Em sua maioria atualmente, os gerentes de projeto possuem uma compreensão da tecnologia melhor do que a compreensão de comando, e ainda persistem na tentativa de tomar decisões técnicas sobre o projeto. Isso geralmente aborrece a equipe técnica e os gerentes funcionais, criando um clima de disputa do tipo “deixa eu mostrar quem é que manda aqui”.
O tamanho e a complexidade dos projetos de hoje em dia deveria deixar claro para os gerentes de projeto que eles devem – e precisam! – confiar pesadamente nas opiniões e argumentos dos especialistas e lideranças técnicas. Em alguns projetos, como em P&D, as atribuições de gerente de projeto podem requerer a liderança técnica em vez de um entendimento generalizado, mas isto é uma exceção e não a regra! Bons gerentes de projeto são conhecedores de suas limitações técnicas e, por esse motivo, não tentam impor uma solução sem se consultar primeiro com os verdadeiros especialistas no assunto.

3. Preparação de um cronograma ambicioso

Quanto mais inexperiente o gerente do projeto, mais otimista ele ou ela se torna quando o assunto é a elaboração do cronograma inicial. Cronogramas ambiciosos às vezes podem ser interessantes, mas eles são freqüentemente irrealistas e podem piorar a situação do gerente do projeto e da equipe. Os clientes nunca são avisados de que o cronograma é ambicioso e, portanto, acreditam que o cronograma seja realista e alcançável. Os clientes então se concentram nas datas marco e no agora. Quando as metas ambiciosas começam a escorregar para a realidade, você acaba com um cliente insatisfeito que quer saber que outras surpresas aparecerão durante o projeto.
Outro fator a considerar é o impacto sobre as estimativas funcionais. Cronogramas ambiciosos podem exigir que os membros da equipe executem atividades acima de sua capacidade de aprendizagem, ainda com uma carga superior àquela que ele recebe em sua estrutura funcional. Os gerentes funcionais podem não querer que suas estimativas e padrões sejam alterados. Além disso, cronogramas ambiciosos podem exigir os melhores membros da equipe funcionao, e isso pode não ser realista... Você sempre consegue os melhores recursos para os seus projetos?

4. Excesso de confiança em processos repetitivos

As empresas podem passar anos criando metodologias de gestão de projetos empresariais (EPM). A intenção é que a metodologia será utilizada em todos os projetos para todos os clientes e do berço ao túmulo. Embora a intenção tenha mérito, metodologias de EPM não levam em conta todos os possíveis problemas que podem existir em cada projeto. Ter total confiança e fé na expectativa de que os processos repetitivos vão resolver todos os seus problemas é um erro. Processos repetitivos aparecem na forma de diretrizes, formulários, modelos e listas de verificação. Processos repetitivos não substituem a atenção, a gestão eficaz de tomada de decisão ou a resolução de problemas. Eles são apenas ferramentas para o GP usar, e, como todos sabemos, os projetos são geridos por pessoas e não ferramentas.

5. Ignorar problemas

Todos os projetos têm problemas. Gerentes de projeto inexperientes acreditam que há tempo suficiente para resolver estes problemas e, normalmente, só descobrem que o custo de corrigir estes problemas, mais tarde, no ciclo de vida do projeto, foi significativamente maior do que se os reparos tivessem sido feitos nas fases anteriores do projeto.

Os gerentes de projeto não podem ser seletivos em relação aos problemas que têm para resolver. Todos os problemas do projeto devem ser tratados, e quanto mais cedo melhor! Embora seja verdade que os gerentes de projeto podem não ser capazes de resolver os seus problemas sozinhos, eles deveriam pelo menos saber que especialistas no assunto precisam para ajudá-los a resolver os problemas.

6. Não compartilhar responsabilidade com os Gerentes Funcionais

Nos primeiros anos da gestão de projetos, os gerentes de projeto possuíam uma formação técnica. Durante as atividades de alocação da equipe, os gestores de projetos negociavam  recursos específicos os quais eram colocados sob a direção técnica do GP em vez do gerente funcional. O gerente funcional ainda mantinha o controle administrativo sobre os recursos. Hoje, os gerentes de projeto têm apenas uma compreensão da tecnologia e, portanto, devem negociar com os gerentes funcionais não os recursos para os projetos, mas as entregas de sua responsabilidade.

Deste modo, os recursos funcionais ainda permanecem sob a supervisão direta e controle do gerente funcional.  Neste cenário, os gerentes funcionais devem estar dispostos a partilhar a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do projeto com o gerente do projeto.

Gerentes de projeto inexperientes acreditam que eles têm a responsabilidade sobre cada pessoa e sobre cada entrega do projeto, bem como sobre o seu sucesso. É um erro para o gerente do projeto não compartilhar esta responsabilidade com os gerentes funcionais. Às vezes, apoio executivo é necessário para impor essa responsabilidade partilhada, porque pode não ser a prática da sua cultura corporativa.

7. Gold Plating

A maioria dos gerentes de projeto quer “ganhar” o cliente. No entanto, há limites para o quão longe o gerente de projeto deve ir. O Gold-plating (fazer mais do que o contratado, sem alterar a relação do dito triângulo de ferro – escopo, custo e tempo) das entregas, após o escopo ter sido acordado, pode custar muito caro. Além disso, o cliente pode ser levado a acreditar que eles podem obter esses "add-ons" sem custos nos projetos futuros, pois um novo padrão foi estabelecido.

8. Falta de compreensão sobre o que os patrocinadores querem ouvir
Um dos requisitos para passar no exame PMP ® é uma compreensão da Gestão de Custos e, mais especificamente, as fórmulas para utilização do método de valor agregado (EVM). Embora haja mérito nisso, demonstrar as medições de valores são apenas uma parte do que os patrocinadores querem ouvir. É imperativo que, como parte da gestão dos stakeholders, o gerente de projetos conduza entrevistas com os interessados para saber quais as informações eles consideram importantes.

Todos os interessados podem querer um outro conjunto de métricas de monitoramento e indicadores chave de desempenho (KPI). O gerente de projeto pode achar que é necessário desenvolver um painel de desempenho diferente para cada um dos interessados. Isso pode incorrer em custos significativos, se não estiverem previstos no orçamento.

9. Não entender completamente os requisitos

Quanto mais inexperientes os gerente do projeto, maior é a probabilidade de ele usar sua própria interpretação dos requisitos, em vez de consultar opiniões dos peritos no assunto. Isso pode levar a uma desorientação na abordagem técnica e a um aumento nas mudanças, que podem custar caro nas fases posteriores do projeto.

Há outras causas que podem criar esse problema, um dos mais comuns é o momento para colocar o gerente de projetos no comando da situação. A 4 ª edição do Guia PMBOK® aborda a compreensão dos requisitos das partes interessadas. Muitas vezes, não é o gerente de projeto que participa das fases iniciais de discussão sobre o escopo, sendo esta etapa mais comumente delegada à equipe de vendas, que podem se ver obrigados a elaborar uma proposta para o cliente. O gerente do projeto, em seguida, herda os requisitos definidos pela equipe de vendas, e pode não estar plenamente ciente das premissas que foram consideradas para a elaboração da proposta.

10. Recusar-se a pedir ajuda

Um dos erros mais comuns cometidos pelos gerentes de projeto inexperientes, é a crença de que a pedir ajuda irá fazê-los parecer incompetentes aos olhos dos seus pares e da gestão. Nada poderia estar mais longe da verdade. Bons gerentes de projeto conhecem seus limites e, sempre que necessário, buscam ajuda com outras pessoas o quanto antes.

Recusar-se a procurar ajuda pode resultar em atrasos de cronograma e custos excessivos. Se o gerente de projetos demorar a procurar ajuda, o número de opções para corrigir o problema pode diminuir. Os patrocinadores devem se dispor a ajudar os gerentes de projeto o mais cedo possível, mas não espere que o patrocinador seja a solução para todos os problemas que o gerente de projetos não consiga resolver. 

Continua.........

Bem vindos!

Olá pessoal!

Como meu primeiro post, acho que vale uma apresentação:

Nome: Rodrigo Ramos

Profissão: Gerente de Projetos

Decidi investir uma parte do meu tempo em um blog sobre essa profissão por achar que ainda existe muito pouco material sobre o tema. Muito se fala em PMI, muito se fala em Project e Primavera, mas não se acha quase nada sobre todas as outras ferramentas e conhecimentos que precisamos para levar a vida de gerentes de projetos.

Vejo muitos aspirantes a GPs com uma visão um tanto distorcida sobre o que é essa profissão (agora legalmente reconhecida pelo Ministério do Trabalho), imaginando que o nome GERENTE na frente do seu cargo automaticamente significa poder e status

Durante os quase 8 anos que participei de equipes de projetos, tive GPs de diversos perfis. Aqueles que olhavam para o $$$, aqueles que olhavam para o relógio e aqueles que não estavam nem aí com o projeto em si, se preocupavam apenas em "deixar o cliente feliz"...

De todos eles retirei lições valiosas. De como ser e como não ser um bom GP. Acredito que nós estamos sempre aprendendo alguma coisa na vida, e que a busca pelo aprimoramento não pode parar nunca. Mas a lição mais valiosa que aprendi com um gerente que tive foi a de que a função de GP é ser recurso do projeto.

"Rodrigo, como assim??? Eu sou o gerente, não um recurso. Os outros é que tem que me obedecer!!! "

E aí está o primeiro engano dos aspirantes a GP... Pensar que são os "chefes" do projeto, quando de fato, precisam ser recursos facilitadores.

Na minha modesta opinião, a principal função do GP (assim como de qualquer outro gerente funcional) é prover para a equipe de trabalho todas as condições que eles precisam para produzir o trabalho do projeto (ou do departamento).

Isso inclui uma lista interminável de coisas, como:

1. Proteger a equipe de influências negativas externas;
2. Garantir a disponibilidade de recursos (não só computadores, mas também café, água, banheiro);
3. Servir à equipe - no mais amplo sentido da palavra.

O bom GP consegue que sua equipe realize coisas que, sem a sua presença, não realizaria. Isso não está no PMBOK, muito menos no help do MS Project (existe help no Project????)... Essas coisas normalmente se aprendem com a vida... E tem nome: liderança.

Liderar não é chefiar...

• O chefe ordena - O lider convence.
• O chefe pune - O lider ensina.
• O chefe aponta culpados - O lider aponta os resultados
• O chefe critica você - O lider critica suas idéias

Durante os posts vou tentar dar algumas dicas para evitarmos as armadilhas da vida cotidiana do Gerente de Projetos. Nossa vida não é glamurosa. Não somos gerentes de fato, somos apenas um membro de uma equipe.

Lembre-se sempre da sua equipe. Você e o projeto dependem dela, portanto, ela é o seu bem mais valioso! Reconheça os ganhos, minimize as derrotas, seja um bom líder para a equipe e as suas chances de ser bem sucedido nos seus projetos será multiplicada.

Sucesso e saúde!

Rodrigo