PMI: Reportando PDUs – Mantenha sua certificação PMP!

Você estudou, treinou, ralou e finalmente conseguiu se tornar um PMP. Parabéns pelo seu esforço e pela dedicação que realmente foram necessários para esta conquista!

Ao contrário de muitas certificações de mercado, onde basta passar na prova para estar certificado pelo resto da vida, o PMI exige que os profissionais que possuem suas certificações participem de um programa de reciclagem e aprimoramento profissional.

Para manter sua certificação é necessário cumprir um plano de desenvolvimento profissional, monitorado pelo PMI, através do report de PDUs, ou Professional Development Units. O processo de reporte de PDUs é feito pelo site do PMI (www.pmi.org).

Para garantir sua certificação o PMI exige que cada profissional certificado reporte ao menos 60 PDUs durante o período de 3 anos o qual a certificação é válida.

O processo foi atualizado em 1º de Março de 2011, de modo a simplificar a vida dos certificados. Entre as mudanças que ocorreram podemos destacar:

•    A estrutura de classificação das PDUs foi reduzida de 18 categorias para apenas 6;
•    Todas as categorias obedecem a regra de 1 hora de estudo = 1 PDU;
•    As categorias foram expandidas para abrigar os avanços da WEB 2.0 (Ambientes de colaboração);
•    Foram criados limites para determinadas categorias, obrigando os certificados a buscarem a educação continuada em gerenciamento de projetos para manterem sua credencial.

As categorias de PDUs são divididas basicamente em Educacional e Aprimoramento Profissional. Cada categoria possui 3 classes, conforme a tabela abaixo:

No novo padrão de reporte, as PDUs referentes ao Aprimoramento Profissional (D, E e F) foram limitadas a 45 PDUs por ciclo de 3 anos, sendo que a categoria F. possui limite de 15 PDUs.

A categoria C. Auto-estudo também possui limite de 30 PDUs por ciclo. As demais categorias educacionais não possuem limites de reporte.

Esta proposta visa manter os profissionais atualizados com as novidades da área de gerenciamento de projetos, sendo assim, estudar (em sala de aula) é obrigatório para manter-se certificado.

O processo de report no site do PMI é bastante simples. Ao clicar em Report PDUs, você será direcionado ao site específico para entrar com os dados referentes à sua solicitação de PDUs.

O processo é autoexplicativo, mas prepare-se: será necessário digitar um grande número de informações para cada reporte, tais como: nome do projeto, duração do projeto, áreas de conhecimento envolvidas, nome da instituição de ensino, datas de realização de cursos, duração de cursos, etc.

Abaixo segue a tabela extraída diretamente do site do PMI, onde constam os limites para cada categoria de PDUs disponível no site do PMI para acesso público.

Limites de PDUs por categoria

É importante ressaltar: A manutenção da sua certificação depende do reporte de PDUs. Se você não cumprir o estabelecido pelo PMI (60 PDUs a cada 3 anos), você perderá sua certificação. Não existe segunda chance nesse caso, se acontecer, todo o processo de certificação deverá ser iniciado novamente a partir do zero. É claro que ninguém quer que isso aconteça, por isso, com esse post espero ter ajudado a esclarecer algumas dúvidas sobre o processo de report de PDUs, e também sobre a manutenção da sua credencial PMP.

Saúde e sucesso!

Rodrigo Ramos, PMP

Gerente de projetos: Qual o perfil ideal: especialista ou generalista?

Quantas vezes não nos deparamos com anúncios de vagas para GP que têm como requisitos para a candidatura alguma certificação ou conhecimento técnico no ramo de atuação da empresa que está contratando? 

Confesso: dos muitos anúncios que li para criar esse post, TODOS eles pediam ao menos conhecimentos na área de atuação das empresas contratantes, além dos conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Resolvi abordar o tema da especialização no campo de gerenciamento de projetos por alguns motivos, entre eles o fato de estar atuando em TI hoje em dia, apesar da minha formação acadêmica ser na área de engenharia elétrica.

Comecei a me envolver com gerenciamento de projetos ainda na engenharia, mais especificamente em automação de processos. No entanto, a vida de viagens me impedia de voltar à sala de aula e fazer uma especialização ou uma pós-graduação. Sabia que esse caminho cobraria seu preço mais para frente na minha carreira e por isso resolvi trocar a automação pela TI, sempre dentro do escopo do gerenciamento de projetos.

Inicialmente pensava que um gerente de projetos não precisaria obrigatoriamente ter grande vivência na área de atuação do seu projeto, afinal, ele tinha que ser especialista em gerenciamento de projetos, não nas disciplinas técnicas relacionadas ao produto.

Armei-me de coragem e fui tentar a sorte na TI. Obviamente, aquilo não era totalmente desconhecido para mim, afinal, nos meus projetos de engenheiro a maior parte do tempo tratava de assuntos referentes a desenvolvimento de aplicações e configuração de servidores. 

Sofri com a discriminação de empresas que queriam um gerente de projetos vindo da área técnica, que conhecessem a fundo linguagens de programação entre outras coisas. Cheguei até a criticar o pessoal do RH dessas empresas, por não acreditar que esta fosse a melhor opção para um GP. Por fim acabei entrando na área que tinha mais afinidade com a engenharia, os projetos de infraestrutura e Datacenter.

Com o tempo, percebi que o grau de informação e conhecimento técnico que estava sendo requisitado pelo trabalho de GP na TI era muito maior do que eu esperava, e isso me surpreendeu… Nesse mundo, se o GP não tiver conhecimento, ao menos mediano, em infraestrutura, alguma coisa de banco de dados e desenvolvimento, sua vida será, no mínimo, desgastante. Solução que eu encontrei? Estudar e melhorar meu conhecimento técnico, não em GP, mas em TI…

Hoje, depois de cerca de 4 anos na área, percebo que o investimento de tempo e dinheiro nesse estudo valeu a pena. Não sou especialista, mas também não sou leigo! Isso é de fundamental importância ao discutir o planejamento de um novo projeto com a equipe, ao apresentar alternativas para contorno de problemas no projeto e para discutir abertamente os pontos de dúvidas.

Depois de muito pensar sobre isso, me pergunto novamente: que tipo de gerente de projetos o mercado procura? A resposta que eu acho mais interessante é: O mercado sempre procura super-heróis - porém nenhum de nós nasceu em Krypton…

E a solução que eu acho ser a melhor é:

Passo 1: Ser especialista no que você faz: GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Lembre-se: esta é a sua profissão! E por si só, ela já conta com um volume de conhecimento enorme. Dedique-se a conhecê-lo por completo. Estude e desenvolva seu perfil profissional.

Passo 2: Seja generalista na sua área de atuação.

Hoje percebo que, se não impossível, é inviável gerenciar um projeto onde não se tem idéia do que será ou de como funciona o seu produto. Se você atua na construção civil e não é engenheiro civil, terá problemas… Se atua em estaleiros e não é engenheiro naval, terá problemas… Portanto, ter algum conhecimento técnico na sua área de atuação é um dos pontos críticos de sucesso da sua carreira.

Porém, atenção para não tentar “roubar a cena”. Nós, gerentes de projetos, somos coadjuvantes na produção do produto. Isso cabe aos especialistas de verdade - consultores, técnicos, etc. Se você atuava como uma liderança técnica de projetos e outros cargos afins antes de se tornar um GP, saiba que o seu lugar agora é outro. Nesse ponto ficamos nos bastidores. O ponto de equilíbrio, ao meu ver, é atingido quando se tem o conhecimento necessário para não ser pego de surpresa pelos clientes e se consegue conversar sobre assuntos técnicos sem muitos detalhes com os membros da equipe.

A conclusão que eu tirei pela experiência que vivi na área de informática é que, de fato, é muito importante possuir algum conhecimento técnico na área de atuação da empresa que você representa. Hoje olho para trás e vejo que aqueles analistas de RH que pediam conhecimento específicos da área (os quais eu cheguei a criticar) não estavam tão errados. De fato isso é realmente um diferencial, e um fator importante no sucesso dos projetos.

Mas além disso, é fundamental que você conheça a fundo as técnicas do gerenciamento de projetos, afinal, você normalmente terá uma equipe técnica para lidar com os assuntos referentes ao produto do projeto, mas quase nunca terá a quem recorrer para tratar os assuntos do gerenciamento deste projeto, portanto, se tiver que focar em uma das áreas, foque na Gestão de Projetos.

Sucesso e saúde,

Rodrigo Ramos, PMP

Gestão de riscos em projetos – Uma prática ainda pouco difundida…

Após a sessão de explicações sobre como se tornar um profissional certificado PMP, começo uma sessão de discussão sobre alguns temas relevantes para o gerenciamento de projetos, que normalmente não são levados tão a sério quanto deveriam ser pela maioria dos GPs que tenho contato.

Um desses tópicos é a gestão de riscos de projetos.

A gestão de riscos de projetos é tão importante que alguns autores sobre o tema chegam a afirmar que gerenciar projetos se resume a gerenciar riscos. Esta visão, um tanto simplista, do processo de gerenciamento de projetos, demonstra a forte associação existente entre a criação de algo novo, inédito e sem referências passadas, ao risco associado a esta empreitada.

O guia PMBOK (2008) define risco como sendo “um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo menos um objetivo do projeto”. A abordagem do PMI não denota risco como um evento necessariamente ruim, mas sim como um evento que gera impactos, negativos ou positivos, em algum objetivo do projeto.

Os componentes básicos do risco são:

• Potencial de perdas e danos.
• Incerteza de perdas e danos.
• Relevância das perdas e danos.

O risco é uma característica comum a todos os projetos. Projetos são abstrações de um trabalho futuro, inovador e coberto por incertezas, sejam pelas suposições utilizadas para efeito de planejamento, sejam pelo ambiente onde o projeto será implementado ou por fatores externos, às vezes desconhecidos, aos quais o ambiente do projeto está associado. 

Ainda que os riscos dos projetos não possam ser eliminados completamente, a aplicação de uma metodologia estruturada para identificação, análise, controle e resposta aos riscos contribui para que eventos não previstos inicialmente pela equipe do projeto possam ser tratados segundo uma ordem pré-estabelecida. Essa abordagem auxilia a equipe em todas as fases do processo de gerenciamento de riscos, contribuindo para que o projeto seja bem sucedido em seus objetivos.

Muitas das decisões que ocorrem no projeto acontecem por causa dos riscos. Por este motivo é necessário ter um bom controle dos riscos que podem acontecer e ter estratégias para lidar com eles.

Normalmente no dia a dia dos gerentes de projetos se resume ao PMI. De fato, o PMI traz uma abordagem bastante ampla ao gerenciamento de riscos, no entanto, o gerenciamento de riscos é muito mais antigo do que o próprio gerenciamento de projetos, e existem diversos frameworks que abordam essa questão além do PMBOK.

Podemos citar como exemplo a norma ISO/IEC 12207, que é a primeira norma internacional que descreve as atividades do ciclo de vida de um software, ou o modelo do CMMi, que visa à melhoria da maturidade dos processos de desenvolvimento de software.

Esses são apenas alguns exemplos, focados na área de desenvolvimento de aplicativos. Existem muitos outros modelos voltados para o mercado financeiro, seguros, investimentos em projetos e outros, que podem ser utilizados como base para criação de um padrão de gerenciamento de riscos para projetos.

O lado bom é que praticamente todos os frameworks compartilham uma estrutura de processos, e as semelhanças entre eles são muito maiores do que as diferenças. Essa estrutura se resume a alguns passos seqüenciais – 1. Planejamento, 2. Identificação, 3. Análise, 4. Tratamento e 5. Monitoração dos riscos. Se você estiver se lembrando do PMBOK nesse momento, não é fique surpreso. Os passos descritos aqui são os mesmos que o PMBOK descreve, afinal, o próprio PMBOK é uma compilação de práticas já reconhecidas.

Mas porque o gerenciamento de risco não é uma prática comum no gerenciamento de projetos?

Muitos GPs alegam que para poderem usar a gestão de riscos de forma adequada é necessário um histórico de projetos semelhantes, com o qual se possa obter uma lista de riscos detalhada, com todos os impactos que ocorreram no projeto entre outras informações.

Essa “desculpa” não deveria ser sequer cogitada. Qualquer estimativa, por pior que seja, sempre é melhor do que não ter nenhuma estimativa. E como podemos nos valer dessa desculpa, se queremos melhorar o histórico de projetos da organização? Vale a máxima, o que veio primeiro: o ovo ou a galinha? 

Independente de qual framework você utilize, o importante é sempre se lembrar da importância dos riscos em um projeto. Não importa qual metodologia você considera a melhor, o que realmente importa é que o gerenciamento de riscos seja levado a sério, pois é o fator mais crítico de qualquer projeto, desde os mais simples até os mais complexos.

Saúde e sucesso!

Rodrigo Ramos, PMP