Confesso que já estava sentindo falta da rotina desta profissão: metas e entregas, conclusão de etapas (e comemoração por elas), enxergar o fim do projeto se aproximando são coisas que costumam motivar aqueles que escolheram, de fato, essa profissão. Comigo, pelo menos, é assim que a coisa funciona.
Não deixei de participar de fóruns e grupos de discussão relacionados a gerenciamento de projetos, e uma discussão, em particular, me chamou a atenção: era um professor meu, da FGV, comentando sobre problemas que estava encontrando em uma de suas consultorias, e muitos deles relacionados a gestão de tempo e cronograma do projeto.
Não é raro ver que muitos GPs ainda consideram que a maior parte do tempo que investem nos seus empregos é relacionado à manutenção de cronogramas. Apesar de ser algo comum, não pode ser considerada uma boa prática de gestão de projetos. O cronograma deveria ser o resultado de um trabalho, não o trabalho em si.
Criar um cronograma realista é, na imensa maioria das vezes, um enorme desafio para o GP. Se você pensou que isso se deve à complexidade de inserir e gerenciar o Project (por exemplo), você está enganado... Normalmente os cronogramas nascem de necessidades de negócio específicas: uma venda para um cliente que tem prazo para entrega, uma determinação do BACEN para uma instituição financeira, uma nova legislação que tem prazo fixo para entrar em vigor, um cliente exigente que já vendeu uma ideia de resultado e agora busca quem implemente seu sonho (em alguns casos, seu devaneio...). Esta é a maior dificuldade: fazer o trabalho do projeto caber no cronograma, que já sai com uma data de conclusão preenchida por outras pessoas, muitas vezes sem qualquer participação do GP ou dos grupos executores.
Some a isso a questão de recursamento do seu projeto e lembre-se que, no Brasil, a grande maioria das empresas é baseada em uma estrutura funcional rígida, ou com pouca flexibilidade, em que os GPs irão "disputar" os recursos humanos com as áreas operacionais. Nessa "briga" quem normalmente perde é o projeto, e não a operação (este é tema para o próximo post).
Então, se você está sofrendo para colocar seu cronograma em dia, faça as seguintes perguntas a si mesmo, talvez encontre a real causa da sua aflição:
Meu projeto já tem uma data de conclusão acordada, sem o meu consentimento
Se a resposta é SIM, então você já sabe que parte dos seus problemas com gestão de tempo não são causados diretamente pelo projeto em si, mas pela falta de planejamento adequado de quem tomou as decisões antes do plano.Nesses casos, a melhor solução é entender os motivos que estão por trás dessa decisão. Não adianta lutar contra ela, pois, no pior dos casos, ela foi tomada com base em uma necessidade do negócio e dificilmente poderá ser mudada (ao menos no papel).
- Obtenha um bom sponsorship para o projeto: o sponsor certamente poderá te ajudar a obter mais recursos, sejam eles materiais ou humanos, de forma a cumprir com a maior parte do plano.
- Negocie entregas parciais: negocie, sempre que possível, a entrega de funcionalidades básicas que permitam a operação para a data acordada, e tente deixar para uma segunda onda os refinamentos e melhorias do projeto, pode ser uma saída para cronogramas impossíveis.
Eu errei no planejamento, sendo otimista demais com algumas tarefas
Esse é o tipo de erro que mais costuma ser associado com as falhas diretas do GP, mas nem sempre isso é verdade. Se o devido cuidado foi tomado, o plano deve ter sido criado com apoio de especialistas no produto que o projeto está entregando, então a responsabilidade pelo planejamento excessivamente otimista, ainda que seja do GP, pode ser compartilhada com a equipe de planejamento/design.
Isso resolve o problema? De maneira nenhuma. Mas dá ao GP alguma margem para negociar uma maior dedicação dos times funcionais, através de acordos com os times de design.
- Obtenha sponsorship adequado: mais uma vez, é uma coisa vital e fundamental para todo projeto. Seu sponsor pode e deve te ajudar a obter recursos para o projeto, pois o interesse em vê-lo implementado é dele também. Se você não tem, ou não identificou um sponsor forte, reveja seu mapa de stakeholders e localize qual deles é o mais interessado nos resultados do projeto, compartilhe os riscos e as alternativas de redução de prazo.
- Mapeie todos os riscos sempre que precisar revisar e comprimir o cronograma: toda compressão traz consigo o risco inerente da pressa, e como sabemos, ela sempre foi inimiga da perfeição. Aponte os eventuais atrasos que podem ocorrer ao cronograma caso os riscos se tornem problemas reais. Aja antes dos riscos se tornarem problemas e compartilhe as expectativas reais com seus stakeholders.
- Adote o conceito de right first time: evite retrabalhos. Todo retrabalho custa tempo e dinheiro, invista um pouco mais no correto planejamento de cada atividade.
Eu não tenho autonomia sobre os recursos, e as tarefas não estão sendo cumpridas
Esta talvez seja a situação mais crítica e complexa de se resolver. Como comentei, a grande maioria das empresas possui uma organização funcional, baseada em departamentos. Sendo assim, você certamente precisará investir um bocado de tempo e esforço para obter os recursos necessários junto aos times operacionais. É possível manter uma boa relação com esses grupos, desde que você também observe regras de etiqueta básicas:
- Compartilhe o plano de trabalho: ao solicitar recursos a um time funcional, compartilhe, caso não tenha feito antes, os objetivos da tarefa e o prazo necessário para que ela seja concluída. Se o prazo for inviável, o recurso não se comprometerá com o resultado
- Respeite os acordos firmados: se o recurso foi disponibilizado por um tempo determinado, respeite este período e "devolva" o recurso para suas atividades rotineiras quando o prazo acabar. Negocie antecipadamente qualquer extensão neste prazo.
- Compartilhe as conquistas com o time que cedeu o recurso para o projeto: demonstre apreço e reconheça o esforço extra que os times funcionais desempenham para cumprir com a entrega do projeto, este não é o trabalho oficial deles, portanto, reconhecimento e elogios formais são importantes aliados.
O projeto é mais complexo do que inicialmente planejado
Esta falha é difícil de aceitar quando a notícia é dada tarde demais. Como GP você precisa estar atento às mudanças de escopo e ao refinamento do plano do projeto, e compartilhar essas informações tão logo as tenha reconhecido. Antecipação é a chave, ninguém gosta de ser pego de "calças curtas".- Antecipe problemas: tão logo identifique riscos de atraso, aumento de custo, mudança de escopo, ou outros impactos para o projeto, certifique-se de entender as causas e as opções de contorno, mapeie os impactos e reporte-os adequadamente, em uma lista de riscos controlada.
- Tenha sempre um plano de ação: lembre-se: seu sponsor não quer saber dos problemas, mas sim do que foi ou está sendo feito para solucioná-los. Apresentar um risco sem plano de mitigação é o mesmo que dizer: "o gato subiu no telhado".
- Replaneje: sempre que possível, procure fazer alguns exercícios de planejamento das atividades futuras. Tempo perdido no passado somente pode ser recuperado com melhor performance no futuro. Quanto enfrentar um atraso no cronograma, apresente-o juntamente com as alternativas possíveis de compressão das atividades futuras, tentando minimizar o impacto para o projeto. Isso demonstra que você explorou as alternativas antes de simplesmente assumir um atraso na entrega.
Depois de tudo isso, tenha sempre em mente o seguinte: Não somos super-homens.
Todos somos feitos de carne, ossos e de sentimentos. Ficar angustiado ao fazer uma reunião de status report ou outra apresentação sobre os resultados/andamento do projeto raramente fará com que as coisas se desenrolem melhor, muito pelo contrário. Procure manter-se calmo e raciocinar antes de agir.
A vida de um gerente de projetos não é a mais tranquila do mundo, mas ela pode ser muito melhor com algumas precauções e atitudes assertivas da nossa parte.
Saúde e sucesso.
